Leiding en communicatie

​

Ton Stroucken mei 99

Video Interactie Begeleiding voor Leidinggevenden is een toepassingsvoorbeeld van de interactieprincipes voor management en organisatie. Het model is ontwikkeld in Nederland, vervolgens in Amerika toegepast en getest en nu beschikbaar voor de Europese markt.

Dit artikel verduidelijkt de principes van ‘Video voor Management’.

               De Amerikaanse onderzoeker Paul Nutt bestudeerde besluitvormingsprocedures die managers volgen wanneer er belangrijke beslissingen genomen moeten worden. Hij vond een top vier van strategieën die managers met wisselend succes gebruiken. Nummer een staat de strategie waarbij de leidinggevende tracht te ondergeschikten te overtuigen. Door met zoveel mogelijk argumenten aan te komen, probeert te manager een idee te verkopen. Deze strategie is niet ideaal, omdat langs deze weg slechts de helft van de beslissingen echt geaccepteerd wordt door het personeel. Nummer twee is bij de managers het meest populair en wordt door de onderzoeker het bevelschrift genoemd: de manager kondigt de beslissing aan en schrijft de vereiste werkwijze voor. Deze strategie wordt door ruim een derde van de managers gevolgd. De tactiek is echter niet aan te raden, omdat het veel weerstand oproept en er daardoor weinig steun krijgt onder het personeel. Nummer drie staat  participatie. De manager onderstreept de noodzaak van de verandering en delegeert taken aan een geselecteerde groep werknemers. Deze methode wordt in 13% van de gevallen gebruikt, maar blijkt succesvol: bijna 90% van de beslissingen werd ondersteund door het personeel. Nummer vier tenslotte is de interventie strategie. Honderd procent van de beslissingen werden langs deze weg geaccepteerd. Bij deze tactiek raken werknemers zelf overtuigd van de noodzaak tot verandering. De manager verzamelt  bv actuele gegevens over productie en laat zien aan welke normen er voldaan moet worden. Vervolgens wordt er een vergelijking met succesvolle concurrenten op de markt gemaakt. De leidinggevende wacht met het nemen van beslissingen tot er overeenstemming bestaat over de noodzaak tot verandering. Op deze manier wordt de werknemers niet simpelweg verteld dat er iets moet gebeuren, maar komen zij zelf tot het besef dat reorganisatie een goede beslissing is. Nu moeten alleen de managers er nog achter komen dat dit de beste strategie is. (Journal of Management Studies, vol. 35, 1998)

Elke bekende met video interactie begeleiding herkent in de boven genoemde strategieën dat de 2 meest succesvolle tactieken zijn gebaseerd op interactie modellen en het nemen van de leiding in het veranderingsproces door optimaal gebruik van interactie begeleiding. Managers die video interactie begeleiding toepassen hebben een zelfde ervaring:  leiding geven door analyse en feedback van geslaagde interactie patronen kent een unieke meerwaarde. Evenzo herkennen managers de eerste twee strategieën en hun verleidelijkheid om ze toe te passen.

Dit artikel beschrijft het VIB model: hoe managers de video en de interactie principes gebruiken om hun persoonlijke stijl, het professioneel handelen en de organisatie doelen zichtbaar te maken. VIB gaat uit van een communicatie model, dat richting gevend is voor de analyse, interactie en feedback van het leidinggeven. Het is kort gezegd een model voor empowerment.

In dit artikel worden de hoofdpunten van VIB voor leidinggeven besproken: de centrale uitgangspunten, het interactie schema op algemene patronen, de analyse en trainingsopbouw.

A Empowerment principes

Tot nu toe definiëren we ons ideale politieke systeem in de westerse wereld als ‘”geleide” democratie. De management stijl behorend bij dit wereldbeeld zullen we daarom democratisch leiderschap noemen.

Democratisch leiderschap erkent een set waarden en normen, waarvan de belangrijkste zijn:

               - Mensen zijn geneigd het beste te doen, wat ze kunnen, gegeven de situatie.

              - Mensen willen zich ontwikkelen gedurende hun hele leven.

- Mensenrechten gelden in organisaties: vrijheid van meningsuiting, recht op hulp,zorg,onderwijs-

- Leiding is nodig om deze menselijke waarden te verwezenlijken.

              - Leiders erkennen deze menselijke behoeften in hun leiderschapstijl.

Deze waarden en normen hebben een directe relatie met de visie hoe diensten en hulp aan gezin en kind aangeboden worden, wat er dus aan waardesysteem wordt medegedeeld en van medewerkers verwacht. Managers zijn de opinion leaders en cultuurdragers van de organisatie. Leidinggevenden in de hulp- en zorgsector die de interactie principes gaan toepassen, zullen dan ook allereerst een keuze maken voor de democratische leiderschapstijl.

Uit open interviews met managers blijkt dat het merendeel voorrang geeft aan een stijl van democratisch leiderschap. Zij proberen zoveel mogelijk te opereren binnen de menselijke, organisatorische mogelijkheden om hun democratisch leiderschap waar te maken.

Een geïntegreerd model

Afgelopen twee jaar hebben met name in Amerika een aantal managers de kans aangegrepen om bij de invoering van VHT en VIB in hun organisatie zelf de camera ter hand te nemen om zich de Interactie Principes van Geslaagd Leiding geven eigen te maken. Deels had dat te maken met hun eigen enthousiasme, deels doordat in het integratie model zij uitgenodigd werden om zelf de training te ondergaan.

Tien jaren Spin ervaring hadden mij geleerd dat de implementatie van video hometraining makkelijker slaagt indien op alle niveaus in de organisatie de interactie principes toegepast worden. In Nederland is eerst video home training als methodiek geïntroduceerd; in de loop der jaren zijn de VIB toepassingen  met succes doorontwikkeld. Het was de wet van de remmende voorsprong die nu pas terug komt naar het moederland. In Amerika deed zich de unieke mogelijkheid voor om van meet af aan VHT en VIB als integraal model uit te voeren. Dat had tevens te maken met, wat wij genoemd hebben, het long distance model, omdat slechts eenmaal per maand tijd en geld was om te trainen.

Leidinggevenden die VIB aanwenden zullen zich gaan realiseren dat video’s van eigen werk een intrigerende bijdrage leveren aan verschillende taken, processen en doeleinden. De opnamen zijn niet alleen nuttig bij de analyse in de werksituatie, maar door de terugkijk mogelijkheden tevens ondersteunend naar collega werknemers en de werkeenheid als totaal. Leidinggevenden gebruiken VIB als een instrument voor verbetering. Ik stel het bewust zo algemeen, omdat gedurende de samenwerking duidelijker werd hoe, waartoe en waarom video fragmenten van managers aan het werk verschillende doeleinden zichtbaar maakten. Managers hebben de camera gezet op individuele contacten, kleine en grote team vergaderingen, bijeenkomsten met bestuur, sollicitatie gesprekken, multi disciplinaire teams, vergaderingen met administratief personeel, conflict verwerking in teams enz. Over het algemeen zijn het bijeenkomsten met een doorsnee scala van management taken.

Tegelijkertijd heeft dit een VIB MODEL voor supervisie door leidinggevenden opgeleverd.

Drie dimensionale benadering

Video’s van het management werk resulteren in opties voor een kwaliteits beleid; leidinggeven per moment met een link naar het professioneel functioneren en management stijl en geeft ideen voor de organisatie ontwikkeling.

Leiderschapstijlen worden meestal tweedimensionaal weergegeven: op de horizontale as het vermogen om persoonlijk te communiceren, gerelateerd aan de vaardigheden om leiding te geven. Op de verticale as: de leiding gevende capaciteiten, vaardigheden en benodigde stijl van leiding geven. Toegevoegd aan deze representatie wordt de derde driedimensionale as om  de organisatie op langere termijn vorm te geven. De persoonlijke communicatie wordt aldus gekoppeld aan een professionele stijl van managen van taken en vaardigheden met als doel de organisatie ontwikkeling te faciliteren. Er is echter een volgorde waarin dit bereikt kan worden: eerst communicatief vermogen, dan professionele ontwikkeling en daarna organisatie verbetering. Deze 1-2-3 volgorde verwijst tevens naar fasering (van kort naar lang) in tijd. 

1 De interactie as (horizontaal)

 - De vier clusters van leiding geven aan de basis communicatie:

 - De management stijl met gebruik van succesvolle communicatie elementen

  - Tien interactie patronen om een werkrelatie op te bouwen

  - Moment tot moment analyse

 2 De professionele as (verticaal)

 - Management vaardigheden en taken

 - Individueel, team, product ontwikkeling

 - Professionele ontwikkeling van manager, werkers en team

 - Structuur voor team-, afdelings verbetering

 - Dag-tot-week analyse

 3 De organisatie as (drie dimensionaal)

 - Definitie van uitkomsten/resultaat

 - Concept voor pro-actief beleid voor verbetering

 - Leiderschap voor de organisatie

 - Strategie voor de toekomst

 - Week tot maand analyse

Het VIB model bereikt aldus de gehele organisatie door een video begeleidingssyteem voor totaal management: (persoonlijke) communicatie, (professionele) leiding en (optimale) organisatie.

Tegelijkertijd is dat meestal niet de eerste gedachte van een manager die VIB ter hand neemt. De motivatie om in persoonlijke werkcontacten beter te functioneren en daardoor professioneler leiding te geven, zijn de eerste signalen om de mogelijkheden van VIB serieus te onderzoeken. Managers die gedurende langere tijd met VIB hun eigen werk volgen, raken nieuwsgierig naar allerlei aspecten van hun stijl van leiding geven en vervolgens de toepassingen voor medewerkers, teams en organisatie. Stap voor stap wordt dan de relatie tussen de assen in opeenvolging van 1-2-3 doorgewerkt.

B STIJL van LEIDINGGEVEN

              Het VHT/VIB schema van geslaagde interactie patronen heeft een boventiteling die de nadruk legt op Leiding geven aan interacties met behulp van basis communicatie. Aldus het schema richt zich op leiding geven aan geslaagde patronen van omgang binnen familieverband (ouder-kind relaties) . De elementen  van deze geslaagde interacties werden door analyse van honderden tapefragmenten geïdentificeerd op hun ondersteunende bijdrage.

               Leiding geven heeft die wonderlijke combinatie van betekenissen in het Nederlands: geven als een gift en gave. Dat is wat VIB bewerkstelligt: het is een gift voor de professional en een gave van de manager.  

Video Interactie Begeleiding maakt in het algemeen een verbinding tussen optimaliseren van persoonlijke communicatie en professioneel handelen. Dit geldt voor alle toepassingen (leraren in de klas, verpleegkundigen in ziekenhuizen, groepswerkers in residentiele setting etc.) en dus ook voor professioneel leidinggevenden. Uit al deze voorbeelden blijkt dat het interactieschema van de basis communicatie onafhankelijk van situaties en professies als analyse instrument voor empowerment toepasbaar is.

In management theorie en onderzoek naar leidinggeven worden twee assen onderscheiden: de horizontale communicatie-as en de verticale taken-as. In de video interactie begeleiding wordt de horizontale as benoemd als basis-communicatie en de verticale as als professionaliteit of taakbekwaamheid. Bij de analyse van de beelden kijkt men allereerst naar de basis communicatie en legt vervolgens een verband met de taakbekwaamheid van de professional.

De horizontale communicatie-as heeft een positieve pluspool en een negatieve minpool. De pluspool refereert aan het schema van geslaagd leiding geven aan basis-communicatie in clusters, patronen en elementen. (De plus en min pool van het interactie schema wordt verderop uitgewerkt).

De verticale professionele as heeft eveneens een plus en een min pool. De pluspool voor leidinggevenden verwijst naar  taken en doelen die de manager zich stelt: structurering van het werkproces, doelgerichtheid van werkoverleg, professionele steun aan werknemers en teams, haalbaarheid van voorstellen en uitkomsten, coördinatie vaardigheden, besluitvormingsprocessen kortom de day-to-week management vaardigheden.

(Voor de wekelijkse praktijk van leiding geven kan men hiermee prima uit de voeten. Succesvolle managers vertellen echter dat de beelden ook ondersteunend zijn naar  de organisatie als totaal; zij laten zien hoe medewerkers en teams zich -onder geslaagde leiding op de twee assen- inspannen om de organisatie doelen te verwezenlijken.)

Leiderschapstijlen kunnen ingedeeld worden binnen de vier kwadranten van de assen. In schema met karakteristieken ziet dat er als volgt uit:

​

Geslaagd leiderschap of te wel Totaal Management zal dan ook situationeel van verschillende invalshoeken gebruik maken. De zaak is echter dat er in het democratisch systeem gestreefd wordt naar een overwegend democratisch leiderschap in een volgende (procentuele) verdeling.

Dit geldt eens te meer voor professionele werkorganisaties in de non-profit sector. Directieve leiding is waarschijnlijk slechts nodig onder hoge tijdsdruk en crises; confrontatie slechts in uitzonderlijke gevallen en de non-directieve methode is nog minder wenselijk.  Natuurlijk is er een verschil in type organisatie

( bv professioneel of bureaucratisch), periode van bestaan of omvang, maar ook zijn organisaties werkplaatsen waar menselijk, sociaal gedrag zowel door werknemers als leidinggevenden wordt gewaardeerd.

C INTERACTIE MODEL van LEIDINGGEVEN

Het interactie model van leiding geven door geslaagde basis-communicatie is tot stand gekomen na analyse van honderden video banden, waarin opvoeders en professionals leiding geven volgens geslaagde patronen van menselijke omgang. Veelal worden deze patronen onbewust uitgevoerd, maar de video opname in combinatie met het schema maakt het managers mogelijk hun professioneel leiding geven te verbeteren.

Een van de grootste ontdekkingen van het gebruik van video is dat mensen een interactie patroon hebben dat vaak in een opname van enkele minuten is vast te stellen. En binnen die patronen zal zich de professionele uitwerking verder voltrekken. De video laat beide assen zien, maar maakt op de eerste plaats duidelijk hoe de leidinggevende communiceert op dit moment en welk patroon hij al gemakkelijk toepast.

De communicatie theorie heeft actie  reactie teruggebracht tot de essentie van het moment van interactie. Begrijpt de zender de ontvanger? Of in VIB taal wordt het initiatief gevolgd door ontvangst! Dat is de kern van elk menselijk treffen om contact tot stand te brengen en vervolgens uit te bouwen.

Met die ontvangst is er echter iets aan de hand. Ontvangen geschiedt zowel non-verbaal als verbaal door attentie op die ander en instemming met die ander en dan volgt een toegevoegde reactie op het initiatief op een manier die het mogelijk maakt dat de initiator begrijpt dat zijn initiatief overgekomen is en interessant genoeg door een nieuw stukje informatie om de interactie voort te zetten

Als beide partijen voortbouwen op initiatief en ontvangst ontstaat er een opgaande spiraal van interactie (de intersubjectivity van Trewarthen) die voorgesteld kan worden als een dubbele spiraal. Deze dubbele spiraal  is tevens als schroefbeweging weer te geven om de doelgerichtheid van de verticale as aan te geven.

​

C STIJL: Patronen en Personen

Kenmerken van stijlen zijn in interactietermen binnen de vier clusters op hoofdzaken te benoemen na analyse van tapes van managers te laatste twee jaren.

In het eerste cluster van Initiatief en ontvangst is de leidinggevende aan de positieve pool aandachtig, ondersteunend en opbouwend; aan de negatieve pool negerend, corrigerend en afbrekend.

Managers die met video werken schuiven meestal gaandeweg naar de positieve pool. In dat opzicht komen managers uit alle geledingen (profit als non-profit) in hoge mate met elkaar overeen. Aan de hand van de video leren ze de initiatieven van de medewerkers op te merken en te ontvangen. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking waarin medewerkers zich begrepen voelen en elkaar en de leidinggevende steeds beter  gaan ontvangen.

Indien er leiding gegeven wordt aan een groep of team wordt het cluster Kring vormen belangrijk. Iedereen in de groep er bijhalen en de beurten gelijkelijk verdelen wordt dan een leidinggevend patroon.

Aan de positieve pool zien we managers die bewust iedereen uitnodigen om in te komen, de samenwerking tussen de groepsleden expliciet benoemen en zorgen dat iedereen aan bod komt. Aan de negatieve pool ziet met leidinggeven met negeren van initiatieven, eenzijdige voorkeuren voor gewenste inbreng of afkappen van ongewenste initiatieven. Ook veelvuldig lange eigen beurten nemen of elke beurt naar zichzelf toetrekken komen voor.

Het meest belangrijk wordt cluster 3 en 4 Overleg voeren en Conflict hanteren omdat in een organisatie initiatief /ontvangst en beurtverdeling hierin actief wordt uitgevoerd.

Leiding geven aan overleg is een dagelijkse managers taak. Aan de pluspool zal de manager erop uit zijn de meningen van medewerkers actief te ontvangen, de werkinhouden vervolgens uit te diepen, samenvattingen te geven en vervolgens conclusies uit de groep te trekken die de besluiten transparant maken. Aan de minpool zijn managers vooral met hun eigen agenda bezig, of overrulen door duidelijk te maken dat ze beter geïnformeerd zijn. Ze schrijven voor welke meningen en besluiten aan de orde zijn of laten lopen.

Het Conflict hanteren wordt door veel managers als moeilijkste taak gezien. Leidinggevenden gaan leren dat benoemen van tegenstellingen een vereiste eerste stap wordt om medewerkers te ontvangen in het verschil van mening en het vervolgens terug te brengen en door te werken in de discussie. Aan de minpool staan managers die conflicten verdoezelen of een vechthouding aannemen. Aan de plus pool staan managers die tegengestelde meningen en bedoelingen actief benoemen, het contact herstellen en de relatie zorgvuldig onderhouden. Eventueel worden nieuwe werkafspraken geformuleerd.

Elk moment dat op video is opgenomen kan gebruikt worden voor  analyse, zowel voor het patroon waarop de leidinggevende zich op de communicatie-as bevindt, als van de mate van professionaliteit. De video opnamen worden niet gebruikt voor een diagnose die leidt tot een negatieve uitslag. Op alle

opnamen zijn aanzetten tot geslaagde uitwisseling aan te wijzen. Juist die momenten worden eruit gelicht als vertrekpunt voor ontwikkeling, om op te schuiven richting pluspolen.

Momenten die laten zien dat:

       de leiding gevende zich toewendt

       er een prettige intonatie is

       ontspannen gezichtsexpressies

       initiatieven ontvangen en ondersteund worden

       er structuur wordt aangeboden

       kundig en taakbekwaam wordt gereageerd.

Aan de hand van geselecteerde video fragmenten laat men zien dat de opbouwende elementen wel in het gedragsrepertoire aanwezig zijn, maar nog geen onderdeel van het interactie patroon. Nagenoeg altijd maakt de leidinggevende zijn keuze om deze opbouwende elementen meer in zijn patroon te betrekken. Na enige tijd van oefenen wordt een nieuwe opname en analyse gemaakt.

De benadering is toekomstgericht, technisch en simpel. Het werkt het meest efficiënt bij leidinggevenden die al het een en ander in huis hebben; er zijn dan voldoende elementen voor empowerment. Bij leidinggevenden die in een neergaande spiraal zijn terecht gekomen, is er meer inzet van gezonde krachten vereist.

Op video is ook goed te zien dat interactie patronen zich voortdurend herhalen. In de eerste minuten is al te zien of de leidinggevende:

       veel of weinig structureert

       initiatieven van medewerkers ontvangt of negeert en bestrijdt

       vriendelijk ontspannen of gespannen vijandig is

       opbouwend en genietend of afbrekend en depressief

       bazig of collegiaal is.

De leidinggevende bepaalt zelf de stappen in zijn veranderingsproces. Uiteraard laat een kundige video begeleider zijn expertises aan bod komen in het overleg over de verandering.

Het interactiepatroon is niet alleen afhankelijk van de stijl van leidinggeven, maar wordt ook meegemaakt door de medewerkers. Daarom is er de meeste kans op duurzame verandering als er video opnamen gemaakt worden van de dagelijkse praktijk, zodat de collega’s en medewerkers kunnen mee veranderen.

               D HET VIB TRAJECT

Het leidinggeven met behulp van video interactie begeleiding wordt geleerd door het zelf te doen d.w.z. Managers maken opnamen van hun eigen dagelijkse werk over globaal een periode van een jaar. Dit blijkt geen sinecure: het kost gewoon tijd om de organisatie te laten wennen aan de camera, het leren analyseren en identificeren van geslaagde elementen voor verandering en het oefenen om feedback te geven. De managers die VIB toepassen zijn duidelijk in hun mening dat leren veranderen een proces is dat niet in een weekend cursus eigen gemaakt wordt.

Er zijn fasen van leren te onderscheiden. Het traject begint met een introductie training, waarin het gebruik van de camcorder, de analyse en feedback, de interactie principes worden uitgelegd. Hierna is de leidinggevende klaar om zelf opnamen te gaan maken.

Hierin ligt tevens het eerste onderscheid met VHT. De managers bepalen zelf welke situaties geschikt zijn, welke werkers mee willen werken, hoe en waar zij zelf de camera opstellen. Uitgangspunt vormt het dagelijkse werk overleg dat representatief is voor de functie en taken en waar de leidinggevende zich op zijn gemak voelt.

FASE 1 Versterking van de aanwezige krachten.

De eerste drie a viermaal wordt gebruikt om de kracht van de eigen stijl in beeld te krijgen. Individuele gesprekken en kleine teams worden in beeld gebracht, meestal zijn hiervoor tien tot twintig minuten van het begin van het werkoverleg voldoende. Net als in VHT geldt dat gestart wordt met het analyseren van de aanwezige krachten van de manager door analyse en versterking van de reeds aanwezige potentie, mogelijkheden en stijl. Analyseren en uitbouwen van krachten is de kern van de gehele leerroute. Veel managers willen meteen ingewikkelde discussies, grote teams en werk conflicten opnemen. De praktijk leert echter dat het oefenen met analyse en feedback een vaardigheid behoeft, die eerst geleerd wordt. 

FASE 2 Uitbouwen van mogelijkheden.

De meeste managers zijn eraan toe om na een viertal opnamen hun repertoire uit te bouwen. De camera is gewoon, de medewerkers hebben gezien dat de video slechts voor versterking ingezet wordt en niet als een evaluatie instrument. De leidinggevende voelt zich gesterkt en competent om de opnamen op geslaagde patronen te analyseren en ze starten met feedback van de opnamen aan medewerkers. Het uitbouwen van professionele samenwerking wordt ondersteund door video feedback aan medewerkers.

FASE 3 Differentiatie van Stijl.

Gedurende het VIB jaar wordt toegewerkt naar een stijl van democratisch leidinggeven op alle onderdelen van de taken-as die de leidinggevende zichtbaar wil krijgen. Met name het helpen van werkers om eenzelfde stijl van empowerment in de organisatie te bereiken wordt dan hun doel.

Het werken met verschillende teams, het besluitvormingsproces en conflict hantering (terug brengen naar cluster 1-2-3) wordt mogelijk, omdat medewerkers hebben ervaren dat de video en de manager het instrument voor algemene verbetering inzetten.

Niveaus van analyse en feedback

Los van de 3 fasen in de VIB leerroute kan elke opname van groepsoverleg op vier niveaus geanalyseerd worden. De leidinggevenden dienen voor elke review  een keuze te maken welke fragmenten van de opname ondersteunend zijn aan deze vier niveaus.

Voor de leidinggevenden die de video op hun eigen rol ingesteld hebben, is zonder meer de eerste analyse gericht op hun eigen management stijl. Omdat interacties opgenomen zijn is al snel te zien hoe hun eigen opstelling bijdraagt aan de inbreng van werkers ook op de video en het overleg als geheel.

Elke tien minuten opname kan dan ook bekeken worden op de bijdragen van: de leidinggevende, het effect op de werker en het team en uitkomsten van de bijeenkomst. Een analyse van de doelstellingen van het overleg voor de vier niveaus van analyse is een logisch vervolg, die alle managers willen maken. De complexiteit van de vier niveaus wordt vervolgens teruggebracht naar een eerste patroon stap voor verbetering die voor de leidinggevende gemakkelijk is te zetten.  

Uit de analyse gegevens wordt het hoofdpatroon voor verandering en haalbare stap gedefinieerd. Bijna altijd blijkt dat verbetering op vier niveaus begint met patroonverandering van de leidinggevende met speciale aandacht voor de elementen van dat patroon. 

               De vier niveaus:

               1 De manager

               De eerste analyse is de stijl van leidinggevende op de patronen op de pluspool. Gedragsverandering wordt telkens weer teruggebracht naar de versteking van de democratische stijl van leiding geven.           

               2 De werker

               Eveneens wordt duidelijk wat het interactie patroon van de medewerker is. Naast  eigen stijl krijgt de manager een idee hoe de werker geactiveerd kan worden om zijn communicatie en professionele kwaliteiten verder te ontwikkelen. Steun binnen het overleg door uitbouw van de interactie patronen wordt vertaald naar de groei mogelijkheden van de werkers.       

               3 Het Team

               Ook wordt zichtbaar hoe de teamleden samenwerken, hoe de manager hun coöperatie steunt en welk doel hij zich daartoe stelt. Dezelfde opname geeft dus vervolgens te denken over het proces van teambuilding. Is de stijl steunend aan de samenwerkingsdoelen die in dit team gewenst zijn.         

               4 De organisatie

               Tenslotte zien managers op de video of de interacties de werkdoelen richting geven. Wordt het overleg gevoerd in een richting die de professionals behoeven en de organisatie voorstaat?  Omdat de opname een reflectie mogelijk maakt van de huidige situatie op de werkdoelen, kunnen de managers tevens plannen maken om de werkstructuur aan te passen. Hier wordt constant een appel gedaan op hun mix van leiding gevende kwaliteiten om niet alleen optimaal te communiceren, maar ook de richting van de verandering onder de loep te nemen.

Deze vier niveaus zijn niet te scheiden, wel te onderscheiden als richting gevend principe voor de analyse. Het interessante is dat de regelmatige video opnamen een unieke ‘look through’ voor de organisatie opleveren

                                                                          F SAMENVATTING

De waarde van VIG voor leidinggevenden ligt in de combinatie van het communicatie model, democratisch leiderschap en video. Als alle drie samenwerken is een uniek systeem voor professionele ontwikkeling, supervisie en kwaliteitsborging het resultaat. De meerwaarde ligt overduidelijk is de visie en uitdaging die managers zichzelf stellen. Ik denk dat het geïntegreerd model na tien jaar SPIN/AIT ontwikkeling gereed is om verspreid te worden in het veld van jeugdzorg.

Met dank aan Harrie Biemans.

TON STROUCKEN.