Communicatie op de agenda

Leiding gevende principes

​

In organisatie theorieën is afwisselend de nadruk gelegd op leiderschap (macht), structuur of cultuur; de klassieke indeling in drie invalshoeken. Het model van interactie begeleiding combineert de drie invalshoeken in een bewust gekozen volgorde: eerst de communicatie ( de persoonlijke leiderschapstijl van de manager), vervolgens de uitwerking op personeel en teams (de cultuur) en tost slot de organisatie met zijn opdracht (de structuur). Vorm volgt de inhoud wordt hier: communicatie bevordert de inhoud en definieert de structuur.

Een simpele definitie van leiding geven is:”helpen bij werken”.   Maar in essentie zegt deze definitie wat de hoofdtaak van een democratisch manager voor empowerment is: mogelijk maken dat menselijk werken bereikt wordt. Dat zegt veel over de verhouding van de manager met de werkvloer, maar benadrukt tevens dat de belangrijkste management taak is: het optimaliseren van mensrechtelijke verhoudingen om in de organisatie van de toekomst kennis en talenten te benutten. Het vermarkten van informatie betekent openheid van informatie toegang, optimale bevordering van uitwisseling van kennis en gemotiveerde professionals die mee innoveren. De werk organisatie is een netwerk organisatie (door mij zo benoemd vanwege de analogieën met internet: onbeperkte toegang tot informatie, samenwerking op processen, rollen die wisselen, directe interactie buiten bestaan

de structuren om, ongelimiteerd systeem van kennis ontwikkeling).

Het “menselijk aspect” binnen organisaties is een telkens weer kerend onderwerp, weliswaar met verschillende invalshoeken. We hebben slechts kortelings de nadruk op human ressource, human talent, zelfsturende teams en bv lerende organisaties achter ons gelaten. Hoewel enorm waardevol zijn deze concepten gebaseerd op onderdelen van organisatie verbetering, meestal gericht op een van de drie invalshoeken: macht-cultuur-structuur. Dit concept streeft ernaar om de drie invalshoeken in een aanpak samen te brengen: de leiderschapstijl (democratisering van de macht), werkers (cultuur) en organisatie (structuur).

Inde nieuwe economie en politiek klimaat zullen mensen en kennis het verschil gaan uitmaken. Voor leiding gevenden betekent dit optimale aandacht voor het menselijk aspect en het managen van informatie stromen in plaats van productie processen en matriaal beheer. Het materiaal wordt in onze sector ongelimiteerd toegankelijk voor iedereen  (kennis en professionaliteit). Medewerkers gaan daarom steeds meer eisen stellen aan de werkomgeving. Met elkaar werken is voor 70% plezierig omgaan met elkaar, dus het interactioneel aspect wordt het belangrijkste organiseer principe. Niet het team waartoe men behoort of wat men doet, maar waarom en hoe bindt mensen in een organisatie.

Organisaties voor de toekomst

In de westerse samenleving kent ons politiek systeem gestoeld op een mensvisie van leiderschap: het systeem van geleide democratie. Een van de belangrijkste verworvenheden van de democratie zijn neergelegd in de mensenrechten. Deze zijn gebaseerd op menselijke levensbehoeften en universeel herkend als minimum verplichting van de staat aan de inwoners. Het zijn deze menselijke verworvenheden van de laatste vijftig jaar die het uitgangspunt vormen van (democratisch) leiderschap, verpersoonlijkt in werkverbanden en organisaties.

Dit leiderschap wordt vorm gegeven met behulp van principes van empowerment:

            Democratisch leiderschap gaat uit van een set waarden en normen, op hoofdpunten te benoemen als:

• Mensen zijn geneigd het beste te doen, gegeven de situatie

• Mensen willen zich ontwikkelen gedurende hun hele leven

• Mensenrechten gelden in organisaties: vrijheid van meningsuiting, rechtstegels, recht op basale menselijke behoeften: hulp, zorg en onderwijs.

• Leiding is nodig om deze menselijke behoeften te verwezenlijken

• Leiders erkennen deze behoefte in hun leiderschapstijl

Empowerment wordt gebruikt als een verzamelnaam voor focus op krachten in plaats van missers; een proces van activering in plaats van compenseren; een gerichtheid op ontwikkeling van talenten en professionaliteit tegenover controle en uitbuiting.

Deze visie op leiderschap komt niet uit de lucht vallen. Het is een logische gevolgtrekking uit de internationale ontwikkeling van de laatste decennia. Schaalvergroting is beginnen elke bedrijfstak aan de orde, gecombineerd met globalisering van de markt, kosten reductie en samenwerking binnen productie processen, snelheid en toename van de informatievoorziening. Het adaptatie vermogen van deze nieuwe vragen uit de markt (de cliënten) vertaald naar nieuwe organiseer principes zal de komende jaren het succes van bedrijven uitmaken. Deze nieuwe organisaties zijn flexibele, continue innoverende entiteiten die kennis als product hebben. Deze nieuwe economie richt zich niet op de traditionele schaarste van grondstoffen, maar handelt in overvloed van kennis en gevraagd talent. Internet is daarvan slechts het begin.

De non-profit instellingen beginnen nu de gevolgen van de nieuwe economie te merken: markt conforme gerichtheid, kosten reductie, samenwerking en schaalvergroting behoeven heel andere typen organisatie. De organisatie van de toekomst is een organisatie in continue beweging, op alle vlakken: producten, personeel, omvang en samenstelling. Voor leiding gevenden betekent dit dat de tijd van stabiele werkorganisaties voorbij is. Er zal in de toekomst geen zorgaanbieder meer zijn die drie jaar in dezelfde structuur opereert. Een nachtmerrie scenario voor veel raden van bestuur, maar onafwendbaar. Als je echter kijkt naar de kansen, is er een grote kans dat je deze ontwikkelingen ziet als een droomscenario.

Achtergrond

‘De aandacht voor interactie processen en het menselijk aspect kennen een op-en–neer beweging van aandacht in het veld. De theorieën die het best de test van de tijd hebben doorstaan zijn die van gedragswetenschappers als Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor, Argyris en Frederick Herzberg., die met hun onderzoek een verhelderend licht geworpen hebben op datgene waardoor mensen op kantoor, in de winkel of in de fabriek het best functioneren. Hun ideeën zijn aanleiding gewest voor het instellen van medezeggenschap, zelfsturende teams en een relatie tussen werkgever en werknemer die ook goed kan overleven in een heel andere wereld dan de arbeidsverhoudingen van de jaren vijftig en zestig.

De meest beklijvende ideeën van vandaag gaan nog steeds over de ‘menselijke aangelegenheden’: ideeën die om herdefiniëring vragen van onze benadering van menselijke ambities op het werk, het ontwikkelen van talent, vertrouwen, creativiteit en loyaliteit. Zonder deze waarden is een bedrijf niets meer dan hardware, sofware en wispelturigheid van de markt.

Wetenschappelijk perspectief

Zowel in de sociale als organisatie wetenschappen is er een stroming die deze aanpak onderschrijft en ondersteunt. De communicatie wetenschap heeft al lang de importantie van basale informatie overdracht in taal en lichaamstaal (de kern van ons product) onderkend. De systeem theorie heeft daaraan de organische en organisatorische samenhang van werken met systemen toegevoegd. De ethologie bracht menselijk gedrag in vergelijking met diergedrag in de natuurlijke situaties onder de aandacht. Evolutionaire psychologie maakte een combinatie van inzichten mogelijk uit antropologie, biologie en psychologie. De leer theorien hebben opgeleverd dat nieuw gedrag gemakkelijker wordt geïnternaliseerd via positieve bekrachtiging, ondersteund vanuit de biologische en evolutionaire benadering. Een probleem dat ik hierbij niet wil uitdiepen is dat de wetenschap zich heeft gedifferentialiseerd en gespecialiseerd in velden die elkaars kennis niet gebruiken.

De management wereld en de organisatie wetenschappen maken een inhaalslag om de laatste psychologische en sociale bevindingen te vertalen naar organiseer principes.

Theoretisch ondersteuning van Likert en McGregor

Organisaties kunnen op verschillende manieren bekeken worden: vanuit het perspectief van ‘organisatie’, maar ook vanuit de invalshoek van ‘organiseren’.

In het eerste geval is de organisatie een geheel van structuur, strategie en cultuur. De centrale opvatting is dat de interactie processen zich binnen de organisatie afspelen. Ze liggen binnen de grenzen van de organisatie ingekaderd.

Als men het proces van organiseren centraal staat, dan is de organisatie een resultaat van interactie, van gezamenlijke zingeving en doelgerichtheid. In deze opvatting ligt interactie dus ten grondslag aan de organisatie. Interactie speelt dus niet binnen de organisatie; de organisatie is interactie. Organiseren is een on-going proces, een aanhoudende stroom, van waaruit momentopnamen gemaakt kunnen worden. Zo’n moment opname is dan eens schets van de organisatie op een bepaald tijdstip.

Vanuit de zienswijze van organiseren is de interactie een centraal thema. Het gezamenlijk zingeven staat centraal en die zingeving is ‘sociaal’. In sociale interactie komt de zingeving tot stand. Organisaties en organiseren zijn aldus te beschouwen als een aaneenschakeling van interactie en zingevings processen. Veranderingen zijn aaneenschakelingen van interactie en zingeving. Interactie is de carrier van de zingeving/doelgerichtheid en de focus voor organiseren ligt derhalve op de interactie momenten.

Succesvolle teams: de zin van samenwerking.

Met elkaar werken aan succes is een van de meest bevredigde onderdelen van een beroep uit oefenen of te wel de zingeving van werken.Vraag een willekeurig aantal personeelsleden wat naar hun idee werkers tot medewerkers in een team maakt en ze zullen zonder moeite en aantal kenmerken opnoemen. De zes meeste genoemde kernwaarden zijn direct gerelateerd aan menselijke behoeften in groepsverband. De kernwaarden worden benoemd in een hiërarchische schaal die gerelateerd zijn aan de communicatie vaardigheden. Die gelden zowel interactie patronen van de voorzitter als werkers omdat de patronen een combinatie van intellectueel en emotioneel behoeften duiden.

            -initiatieven tonen en belonen

            -flexibele aanpassing

            -wederzijds respect

            -open communicatie

            -gezamenlijke verantwoordelijkheid

            -doelstellingen

In deze volgorde wordt opnieuw duidelijk dat het menselijk, interactioneel aspect voorgaat op het inhoudelijk aspect.

Als mensen vinden dat ze samenwerken, impliceert dat in elk geval “dat ze iets met elkaar te maken hebben”: letterlijk en figuurlijk. Mensen horen en een organisatie onderdeel bij elkaar en moeten het met elkaar doen. Samenwerken in teams veronderstelt meer: een gezamenlijk gerichtheid en doelstelling. Maar gezamenlijk aan een taak werken, effectief en efficiënt, is dat ook teamwerk? Misschien wel, maar niet per se. Het kenmerk van een team is dat het resultaat meer is dan de som der delen. Dat is geen wiskundige onjuistheid, maar een magische meerwaarde. Met als belangrijkste beperking dat de synergie, de vonk van de inspiratie, niet vanzelf tot stand komt. Het is daarom dat de rol van de team leidinggevende centraal staat.Het is daarom at de rol van de leiding gevende waar professionele inzet en vaardigheden worden verlangd, die onder leiding van de teamvoorzitter tot stand komen. Met zijn communicatie vaardigheden en professionele inbreng wordt een echt team niet vanzelfsprekend, maar op zijn minst waarschijnlijk.

Leiding geven aan samenwerking

Leiding geven aan samenwerking met behulp van basis communicatie gaat uit van principes van empowerment en dus van een opbouwende stijl van leidinggeven. Volgens opeenvolgende analyse van interactie patronen en daarbinnen de geslaagde communicatie elementen vormen de leidraad voor het verbeteren van de professionele samenwerking op de team doelstellingen. Onderliggend veronderstelt deze aanpak dat menselijk presteren wordt bepaald door de kwaliteit van de communicatie als drager van elk menselijk handelen. Dat geldt eens te meer voor vormen van gericht interacteren op een doel: de mate hoe medewerkers met elkaar omgaan om het waartoe  te ondersteunen. Met andere woorden hoe de interactie de professionele samenwerking mogelijk maakt.

Vandaar dat telkens weer de interactie vanuit de communicatie als uitgangspunt wordt genomen. Om die vervolgens te verbinden met de professionele doelen van het team (benoemd in het artikel Managers in beeld als het dubbel plus kwadrant.) De rol van de leiding gevende is hierin een combinatie van voorbeeld, inspirator, deskundige en coördinator:

Samenwerken binnen teams is ook een ontwikkelingsproces dwz dat alle leden willen leren, groeien en aan kwaliteitsverbetering met elkaar doen. Maar de centrale rol van de voorzitter van het team in de communicatie begeleiding helpt om de teamleden het beste beentje voor te zetten: meestal levert toename van geslaagde communicatie een verrassende vooruitgang in de samenwerking op. Omgekeerd geldt ook: indien de leidinggevende slecht gebruik maakt van communicatie principes, loopt de samenwerking vast of levert samenwerking buiten de bijeenkomsten op (het overleg in de wandelgangen zonder officiële status, mar met grote doorwerking in vervolg). Dat scenario is een nachtmerrie voor de voorzitter en voor de teamleden. En niet ten laatste contraproductief in termen van geld.

De manager en de agenda

Elke manager spendeert ongeveer driekwart van zijn tijd aan overleggen. Bijna de helft daarvan is hij betrokken in de rol van voorzitter, degene die leiding geeft aan de bijeenkomst.Daarvan is weer een gedeelte waar de manager de agenda bepaalt. Een niet onbelangrijke taak dus.

In huidige organisaties wordt beleid plannen, besluiten en informatie gevormd binnen de overleg structuur. Van zowel medewerkers als leidinggevende zordt in toenemende mate gevraagd het proces van planvorming, overleg en beslissingen binnen dit overleg te laten plaats hebben. Organisaties willen open en transparant hun doelen bereiken en daarmee de overlegstructuur professionaliseren. In elke organisatie is die weg geplaveid door series van overleggen, die het uiteindelijke resultaat bepalen. Werkresultaten worden door en in overleg bereikt, waardoor successen via geslaagd overleg tot stand komen. Werkuitkomsten zijn daarom het resultaat van geslaagd overleg. En dit overleg wordt bepaald door effectief voorzitterschap. Het overleg wordt bewerkstelligd door de voorzitter van de bijeenkomst die communicatie faciliteert en zelf de opbouwende patronen neerzet. Daartoe vormt de agenda de structuur, de vorm waarbinnen het overleg gevoerd wordt.

Patronen in de communicatie

In de traditie van de Human Ethologie is veel onderzoek verricht naar menselijk gedrag in de dagelijkse omgeving binnen het primaire leefverband van ouders en kinderen. In tegenstelling tot veel wetenschappenlijk onderzoek in een voorgestructureerde omgeving wil deze stroming gedrag verklaren vanuit de natuurlijke samenlevingsverbanden of sociale situaties waarin mensen verkeren. De uitkomsten van deze jaarrekeningen zijn dan ook vanuit de dagelijkse praktijk van samen leven en werken te duiden. Zij hebben daardoor een hoog gehalte van herkenning en toepasbaarheid, omdat er nauwelijks gemanipuleerde gegevens beschikbaar komen. Slechts de duiding kent een subjectief karakter, de lens van de observator. Echter door het vaststellen van patronen die zich voordoen, wordt dit gegeven kwantitatief geobjectiveerd. Dit wordt mede mogelijk gemaakt door de video opnamen die concrete situaties vastleggen en voor duiding als voor toetsbaarheid beschikbaar blijven. Op deze manier komt enkele unieke data bank van gegevens ter beschikking, die door honderden gelijke opnamen wordt bevestigd of ontkend. Dit heeft geleid tot de constatering dat gedrag zich herhaalt in patronen van verbaal/non-verbaal handelen. Mensen handelen in gedragsgelijken die zich in personen en situaties herhalen in eenzelfde patroon. De patronen van gedrag zijn te onderscheiden in communicatie principes, patroon achtige cycli van handelen, die een hoogwaardige overeenkomst binnen de menselijke soort vertegenwoordigen. Deze  principes kennen we binnen de hulpverlening als communicatie patronen, hoe wij dagelijks met elkaar omgaan. Analyse van steeds meer fragmenten van opvoedingscontacten zowel naar frequentie als vorm heeft geleid tot een systeem van patronen waarin mensen basaal met elkaar omgaan: van kleinste contactmomenten binnen een seconde van contact opening tot patronen van cycli van tientallen minuten waarin mensen betekenis geven. De analyse van honderden video opnamen van tientallen jaren heeft vanuit de praktijk twee dingen opgeleverd: een schema van basis patronen en elementen van geslaagde communicatie. Samen vormen zij het model van basis communicatie.

De communicatie manager

Omdat managers bijna driekwart van hun tijd betrokken zijn bij vergaderingen, is het nodig te kijken naar de rol van de manager in die overleggen. Meestal is de manager betrokken als leidinggevende en voorzitter van de bijeenkomsten. Wat kan de focus van de communicatie toevoegen aan de rol van de voorzitter. Hieronder diep ik de communicatie patronen van het overleg verder uit in samenhang met de structuur en het doel van het overleg.

Vergaderingen hebben vaak een slechte reputatie: ze zijn saai en zinloos, leveren te weinig op of duren te lang. Helaas is dit maar al te vaak waar. De oorzaak ligt meestal bij de rol van de communicatie en de rol van de voorzitter. Het is niet mijn bedoeling om op alle details van het vergaderen in te gaan; ik zal me concentreren op de rol van de voorzitter.

Het centrale idee van dit stuk is dat de communicatie op de agenda kom te staan. Veel misverstanden in de communicatie ontstaan door verschillen in de doelen en daardoor verschillen in de communicatie patronen. Een oplossing is dan vaak om het overleg af te breken, te beëindigen of op te schuiven. Dat kan wel eens nodig zijn, maar het ligt voor de hand om ook te kijken naar het communicatie patroon, dat wellicht niet bevorderlijk is voor de voortgang van het gesprek. Om geslaagd te kunnen vergaderen moet voldaan worden aan drie voorwaarden: de structuur moet bekend zijn, de doelen moeten helder zijn en het communicatie patroon transparant.   

De structuur van de vergadering

De eerste voorwaarde bij vergaderen is dat er van te voren een structuur is aangebracht. De meeste vergaderingen bestaan uit verschillende onderdelen of onderwerpen die een ander doel dienen. Soms is dat het louter presenteren van een idee of verhaal; nagenoeg altijd kent de vergadering een moment om te informeren, meestal weergegeven onder het kopje mededelingen, maar de onderwerpen die om besluitvorming vragen, behoeven de meeste aandacht in tijd en communicatie begeleiding.

De voorbereiding

Het voorbereiden begint met nadenken welke agenda met welke onderwerpen er gemaakt moet worden. De meeste agenda’s kennen een standaard indeling: opening – notulen vorige vergadering-agenda vaststellen – mededelingen – post - onderwerp 1 t/m 6 bv – rondvraag - sluiting.

Alles wat buiten de vergadertijd aan voorbereiding gedaan kan worden, moet niet worden nagelaten. Zo zijn de notulen ter tekstuele controle van te voren rond te sturen en van commentaar voorzien; zo kunnen veel mededelingen op een ander tijdstip via e-mail bv of week memo’s verspreid. Ook de post kan eigenlijk van te voren al verdeeld zijn. Hierover van te voren nadenken en andere acties uitzetten voorkomt dat er ellenlange vergaderingen ontstaan, waarbij van alles op tafel komt en er geen tijd overblijft om de belangrijkste onderwerpen te bespreken.

De agenda

Bij het samenstellen van de agenda wordt de opbouw van de te behandelen agenda onderdelen bepaald door niet alleen het onderwerp, maar belangrijker nog het doel en het daarbij behorende communicatie patroon. De focus van de agenda nieuwe stijl ligt op het laatste onderdeel namelijk het patroon waarin van de vergadering verwacht wordt hoe het onderwerp met welk doel ter behandeling op tafel komt. Patronen in de communicatie worden waar mensen elkaar treffen binnen enkele minuten vastgelegd. Dat is een eerste communicatie wet; vervolgens blijkt in de praktijk dat een eenmaal ingezet patroon moeilik te veranderen is. De deelnemers aan het overleg conformeren zich met het patroon, herhalen ieder voor zich hetzelfde patroon. Daar is niks mis me tenzij er een patroon is ontstaan dat niet de doelstelling van het onderwerp dient. ( een rondje mededelingen wordt maar al te vaak een opeenvolgende ronde van medewerkers die allemaal hun zegje willen doen, als de eerste twee spreker zo’n drie minuten ieder voor zich aan het woord zijn; ook zie je vaak dat er discussies gevoerd worden naar aanleiding van een mededeling terwijl at niet de bedoeling was)

Een goede volgorde van de agenda is er een waarbij verschillende communicatie patronen achtereenvolgens de onderdelen faciliteren. Een activerende agenda houdt hier bewust rekening mee. Betrokkenheid en samenwerking worden bevorderd door zo snel mogelijk de vergadering te laten samen spreken in een patroon van korte beurten, waar iedereen aan bod kan komen en over en weer ontvangen wordt. Hiermee wordt een verband gelegd met het dagelijks communiceren dat mensen met elkaar buiten de vergadering doen. In elk menselijk gesprek wisselen zich deze communicatie patronen vanzelf af vergelijk de gesprekken in de kantine, op de club, in de trein etc eens met de communicatie in de vergadering.

Wanneer begint de vergadering

Uit opnames van startende vergaderingen wordt meestal in enkele ogenblikken duidelijk waar het team staat en hoe de vergadering gaat verlopen. Vaak is de voorzitter al met de vergadering begonnen, terwijl er nog deelnemers binnen komen, de koffie gaat nog rond, de papieren worden geordend of gelezen, er zijn een-tweetjes over de tafel etc. Iedereen herkent hier wel iets van. De rol van de voorzitter is dan eerst een houding van attentie te bewerkstelligen. Vraag de aandacht, benoem de spelregels, gebruik enkele minuten om de vergadering te ordenen. Vraag daartoe ook de medewerking van de deelnemers. Werk dus aan een vergader discipline. De vergadering begint indien iedereen attent is op elkaar en op de voorzitter.

De samenstelling van de agenda

De agenda geeft vier soorten informatie: Onderwerp – Doel – Tijd – Communicatie patroon

De eerste drie onderdelen staan meestal wel benoemd op de agenda; echter een manager die de basis principes van de communicatie kent zal van elk onderwerp met het doel ook de te hanteren communicatie patronen op de agenda zetten.  Dat begint bij het benoemen van de eigen rol en de daarbij behorende communicatie en de te verwachten communicatie van de medewerkers.

Een aantal voorbeelden ter verduidelijking: Bij het onderwerp mededelingen kan de voorzitter uitleggen dat iedereen de mogelijkheid heeft om de beurt kort en bondig zijn informatie aan de vergadering voor te leggen. Het is niet de bedoeling dat er uitwisseling en discussie ontstaat. Hij is dus minder met beurtverdeling in de weer, maar let op dat ieder kort aan bod komt. Als de eerste in de rij een rondje mededelingen van zeg drie minuten doet, is er een grote kans dat de daarop volgende medewerkers ook drie minuten van de tijd gebruik maken, omdat de kans op het patroon van evenveel onder de aandacht komen in werking treedt. Bij tien deelnemers wordt dit communicatie patroon richting gevend voor 30 minuten vergaderen! En dan tel ik nog niet eens de tijd die gepaard gaat met de reacties op de mededelingen, omdat sommige mededelingen uitnodigen tot discussie. Als dat gebeurt, dient het onderwerp apart op de agenda te worden gezet met eigen doel en tijd.

Een ander voorbeeld is het onderwerp dat verandert van doel; de bedoeling is om een eerste brainstorm ronde te hebben, waarin iedereen ideeën kan aanleveren. In deze fase gebeurt het vaak dat deelnemers al willen reageren op elkaars inbreng en de discussie ingaan, terwijl de voorzitter telkens weer moet aanduiden dat het gaat om zoveel mogelijke exploratie van gedachtegoed, zonder een uitvoerige discussie aan te gaan.Het doel van brainstormen, verandert is een discussie, waarbij sommige deelnemers al een voorschot nemen op een mogelijk besluit. Hier lopen drie communicatie patronen door elkaar heen namelijk die van korte beurten brainstorm, waarbij medewerkers elkaar onderbreken of aanvullen met een losse sturing van de voorzitter, terwijl de discussie in goede banen geleid wordt door striktere beurtverdeling en ontvangstbevestiging, samenvattingen van de voorzitter en dan heb ik het nog niet over het besluitvormingsproces dat nodig maakt dat iedereen om de beurt zijn mening expliciet op tafel legt. In deze voorbeelden wordt duidelijk dat de rol van de voorzitter om de communicatie te sturen door de gewenste communicatie patronen expliciet van te voren te benoemen en wat zijn rol en aandacht voor welk patroon hij gebruikt in zijn communicatie. In het eerste voorbeeld is dat korte beurten zonder uitwisseling; in het tweede voorbeeld de uitleg dat bij het brainstormen de nadruk ligt op ideeën aanzetten die mogelijk onderbroken worden, en aangevuld worden, zonder volledig uitgewerkt te worden.