In de derde eeuw v. Chr. schreef Titus Plautus al “Niemand weet in zijn eentje genoeg”. Je ideeën staan op de schouders van voorgangers, discussies geven dieper inzicht, het eureka effect is meestal het resultaat van meerdere mensen. Onze tijd vraagt bij complexe vraagstukken om collectieve intelligentie, stelt Eric Koenen in zijn boek “Samen slim”. Hoe kun je die collectieve intelligentie organiseren via Teaming? Weer een nieuw woord en hype in de organisatiekunde? Of past Samen slim heel goed bij ons? Zijn lessen sluiten aan bij mijn ervaring en gedachten over het organiseren van verandering in teams.

​

Wat speelt zich af bij het samenwerken; wat zie je aan gedrag (de bovenstroom) en wat aan onzichtbare intenties, aannames, angsten en verlangens (de onderstroom). Die boven- en onderstroom heb ik al lang in mijn gedachten en mijn oude denksels zal ik nog een opzoeken, maar hier is het handig om ongrijpbaarheid en pakklaar te onderscheiden bij het zoeken naar slim organiseren. De bovenstroom is de ratio in doelstellingen, afspraken, deadlines, procedures en structuren. Je vindt haar in de visie, strategie, formele communicatie en leiderschap. Het lijkt daardoor te plannen, te managen en te controleren. In de bovenstroom wordt beleid vastgesteld, routes en plannen opgeschreven, het gebied van strategie, structuren en businessplannen. Hier zie je wat feitelijk gebeurt, hoeveel er vergaderd wordt, of en hoe plannen worden gerealiseerd, wat er wordt gedaan. Maar het gaat zo vaak anders dan gepland of voorspeld. Aan de oppervlakte in de praktijk zie je het verschil tussen gedrag ‘on stage’ en ‘off stage’. Het gedrag van medewerkers omdat het zo hoort, het doen alsof. En dat wat gezegd wordt in de wandelgangen, in de lift, in de pauze. Het verschil wordt merkbaar in verhullende taal: er is onvoldoende draagvlak, het project loopt wat uit: het zijn woorden met een cape. Woorden met een cape geven een onbevredigd gevoel; wellicht de grootste demotivatie om de handen en schouders onder een project te zetten.
De onderstroom is dieper geworteld; hier huizen onzichtbare en onbewuste mechanismen die gedrag beïnvloeden: overtuigingen, vertrouwen, ambities, drijfveren, angst en frustratie. Zij vormen de basis van de denkverstoringen, het is de innerlijke wereld van emotie en irrationaliteit. Als de bovenstroom en onderstroom in concurrentie zijn krijg je onwerkbare, paradoxale, bijna pathologische samenwerking processen. [Afgelopen weekend eindigde Rutte IV – de zoektocht naar feitelijke oplossingen voor de gezinshereniging versus de frustraties en overtuigingen van de media waren een voorbeeld hiervan. Het toonde hoe smal de marge kan zijn waarbinnen je kunt bewegen wanneer het over emotie gaat, het toonde dat je kunt voelen wanneer er iets niet klopt. Dan zou je eerst moeten zoeken naar het juiste woord met gevoelsprecisie. Het is als regie voeren in het theater van lach en traan. Het leren van die taal is een randvoorwaarde; maar taal is meer dan klank en melodie, het gaat vooraf aan handelen, het kondigt het aan. Taal maakt onderstromen hoorbaar en zichtbaar, maar het belang is om te onderzoeken wat de werkelijke betekenis van de woorden is. De werkelijke betekenis in de zin wat is het je waard ligt in de bodem van ons denken en waarderen. 
Zowel in de Koran, de Talmoed als de Bijbel liggen onder de oppervlakte van de woorden veelal dezelfde waarden. Het zijn de wereldse instituties die via dogmatiek zijn verhard. Samenwerking in een team met een collectief slim brein beteugelt zijn eigen rationaliteit en collectieve domheid van onder en bovenstroom. Dat hoop je en wil je!

​

Kun je het werk zo organiseren dat talenten met ideeën en kennis flexibel, misschien zelfs hyper-flexibel gaan samenwerken en steeds zoeken naar de beste vorm en manier om collectief slim de uitdaging aan te gaan. Organisatievormen die collectieve slimheid mogelijk maken zijn continu in beweging en hervormen zichzelf. Het zijn organiserende systemen; mensen in hierin zijn zich bewust van patronen en tradities. Omdat die continu op de proef worden gesteld. Een team met collectieve intelligentie heeft zeker een structuur nodig, en wordt ontworpen deels al doende. Uitgangspunten, grenzen en regels worden aangereikt door het ‘vrije veld’. Het vrije spel der krachten leidt niet perse tot iets goeds (denk aan het marktdenken in de zorg). En hoe de verbindingen met de grotere structuur werken. En de menselijke maat in bewegende en deinende teams kennen grenzen omdat behoefte aan onzekerheid en verandering beperkt is. Zien we een organisatie als een huis vol functionarissen of als een vat vol talenten waar we goed voor moeten zorgen?

Zien we nog traditionele managers of juist influencers, een rol die iedereen in kan nemen. In een breed opgezet onderzoek werden de volgende vragen gesteld: Welke werkrelaties kosten de meeste tijd en krijgen de meeste prioriteit? En welke werkrelaties scheppen de meeste toegevoegde waarde voor klanten of cliënten? Het antwoord op vraag een was bijna overal hetzelfde: verticale relaties binnen de hiërarchische structuur? Bij antwoord op vraag twee sloeg het om. Bijna iedereen gaf aan dat horizontale relaties vooral bepalend waren.  Meer dan 80 % van de werktijd gaat naar een of andere manier van samenwerken. Dat bevestigt de noodzaak om de kwaliteit van relaties te ontwikkelen en onderhouden niet alleen van de formele maar juist van de relevante en krachtige informele relaties. Met name in de off stage ontmoetingen wordt duidelijk welke groepsdynamiek bijdraagt aan samenwerken. Een weekendje op de hei, elkaar in een kleurenspectrum vangen, samen paardrijden versterken niet de algemene intelligentie. Het scheppen van psychologische veiligheid waar medemensen zich kunnen uitspreken en elkaar aanspreken is basis van collectieve zoektocht naar slimheid. Zonder veiligheid in het proces helpt een cursus feedback geven niet. Geleerd hebben we de teamfasering van forming- storming- norming – performing. Die suggereert dat er verschillende fasen achter elkaar doorlopen worden. Natuurlijk is teamvorming een proces in de tijd, maar ik heb het nog nooit zo zien gebeuren.

​

Leadership
Wat is er nodig om een succesvol team te vormen? Hackman stelt in Senior Leadership Teams de eerste regel, kort en simpel, heb aandacht voor de binding aan de start, dwz gebruik bonding (zie andere blog) om een ingroup te vormen. En twee: houd koers, heb een heldere richting. Daar heb je leiderschap met lef voor nodig. Zoals in de anekdote over voorbeelden van vasthoudende rolmodellen JF Kennedy, Martin Luther King of Jezus, volgt de vraag: Professor, sir, are you aware that you’ve just talked about two assassionations and a crucifixion? Harmonie, samenklinken gat bijna altijd beter als een groep mensen moeite moet doen, opmerkzaam moet zijn op het samen performen. Orkestperformances scoren beter met musici die nog niet tevreden waren met elkaars inzet. Of te wel de stemming nadat het orkest gespeeld heeft zegt meer over de performance dan de sfeer voordat ze gingen spelen. Dat pleit voor uitdager, nar, deviant of functionele dwarsligger die zegt wat niemand durft of te binnen schiet. Dat is ook lastig als het schip eenmaal op koers ligt houden teams niet van tegensprekers/vragenstellers.
Hackman stelt duidelijk: teamwerk verbeteren gaat via sociale interacties en interpersoonlijke relaties. En dan op de manier van jazzmusici, improviserend gedurende het proces binnen de gestelde kaders. [improviserend als het onvoorziene bekijken, vooruit kijken en handelen en aanpassen in het proces en context]

​

De vijf krachten in een (collectief) systeem: 1 welke ordening wordt er gehanteerd; hiërarchie ontstaat er in elke (organisatie) cultuur op grond van anciënniteit, bijdrage, kennis. 2 Uitsluiten van teamleden door minder te luisteren, minder waardering, andere ervaring, verleden bewust of onbewust 3Insluiting – wat moet je doen om er bij te horen, wat lever je in? Wordt je stem gehoord en wanneer laat je je stem horen? 4 Uitwisseling – een voortdurende beweging in geven en nemen een balans van investeren en terug krijgen, een balans in bijdrage aan het team en uitgenodigd worden. 5 Bestemming – een bestaansrecht, the why, niet zozeer een concreet doel als een gedeeld ideaal en visie, het gaat om het waartoe, de bedoeling van je drijfveren. Hoe dit precies werkt, weten we niet, maar dat het werkt wel.

Collectieve intelligentie ontstaat in community ’s soms spontaan, maar kan ook gebruikt worden in bij het ‘teamwork on the fly ’ofwel teaming, een term geïntroduceerd door hoogleraar Amy Edmondson. Teaming is de motor van het leerproces van een organisatie schrijft zij. Je optimaliseert de denk- en doe-kracht beter. In haar denken is leiding geven van belang in de zin dat er verantwoordelijkheid wordt genomen van een thema. Ook in zelfsturende teams zonder leiding gevende wil niet zeggen ‘zonder leiderschap’. Het accent wordt vooral gelegd op al lerend verder komen, en leren vraagt om veiligheid. Wat maakt teaming anders. Edmondson benadert het werken in teams anders; zij beschouwt grotere teams (meer dan zes personen) waarvan  de samenstelling voortdurend wijzigt als een gegeven van deze tijd. Het werkwoord teaming past daar beter bij dan het zelfstandig naamwoord team. Met teaming wordt dan bedoeld: in teamverband, maar wel vaak in wisselende samenstellingen, samenwerken aan een opdracht. Idealiter begint succesvol teaming met het delen van een droom, het waartoe en niet om een toekomstbeeld dat opgelegd moet worden. Dat er een kapitein op het schip moet zijn die zegt waar het schip heen gaat. En meteen daarna is de psychologische veiligheid cruciaal. Dit is van zo’n belang omdat er een sterke correlatie is tussen veiligheid, prestatie en leren. Veiligheid kun je niet afdwingen; dat er gesproken kan worden over angsten en ambities, missers en successen; dat niet overal een antwoord op hoeft te zijn door de leiding gevende en aan mensen gevraagd wordt wat hun idee is. Dat fouten niet verstopt worden maar gedeeld, niet om iemand te beschuldigen, maar om samen uit te zoeken hoe het beter kan. Door te blijven vragen of het nog goed gaat met mensen of dat ze iets veranderd of verbeterd willen zien. En eveneens: live the change you want to see. Het oprechte voorbeeld van de leiding gevenden, die maken of breken de psychologische veiligheid. Concreet gaat het om gedrag als: ze laten zien dat ze niet alles het beste weten, luisteren naar medewerkers, vragen om hulp, geven complimenten, besteden aandacht aan iemand die buiten het team lijkt te raken en remmen dominante mensen af. Ze zijn congruent in gedrag, bescheiden, willen weten hoe het zit, tonen belangstelling en laten hun eigen beperkingen zien. Teaming doet appel op een andere manier van leiding geven, teaming houdt rekening met samenwerken als proces, teaming geeft verantwoording aan medewerkers op hun talent en kennis ten bate van het team, teaming is afhankelijk van een voortdurende dialoog in het team op inhoud, persoon en relatie, teaming houdt rekening met ontwikkeling en past het geleerde toe.

​

Het gebied en de kaart
Veel gebruikt is metafoor van het gebied en de kaart. Immers de landkaart is slechts een abstracte weergave van het landschap, behulpzaam bij het kiezen van een route, mar de omstandigheden in het landschap bepalen de koers.
Een groep Hongaarse soldaten verdwaalde begin vorige eeuw in de Alpen. Na twee dagen dwalen gaven ze de hoop op, volledig verdwaald in de sneeuwstormen. Op de derde dag ontdekte een van de soldaten onder in zijn ransel een oude kaart. Die kaart hielp hen om richting te vinden en uiteindelijk lukte het de groep om veilig thuis te keren. Echter, de kaart die hun leven redde bleek bij thuiskomst geen kaart van de Alpen maar van de Pyreneeën. Het feit dat ze in gesprek gingen met elkaar, in gesprek bleven. Beelden delend aan de hand van de kaart, elkaar helpend en corrigerend, gaf zowel hoop als richting uit het onbekende gebied. Daarnaast bleek het collectieve denkproces dat op gang kwam veel belangrijker dan de kaart zelf, dan de strategie, dan het beleidsplan. Wat de leider van de soldaten hier deed was ook belangrijker dan de kaart. Hij wist dat hij het niet wist en gaf ruimte aan het gezamenlijk proces. Zorgen dat er vertrouwen ontstaat, dat de mensen niet stil vallen en aandacht hebben stapje-voor=stapje. Hierdoor leren ze van het pad dat ze lopen van waar ze waren, naar waar ze zijn en waar ze naar toe willen bewegen. Ze vonden een uitweg, zonder kaart. Wel met de illusie van een kaart. Daar gaat het ook niet om, maar om ruimte krijgen, communiceren, in interactie betekenis geven aan wat er gebeurt. In organisaties wordt veelal een bestuurlijke illusie geschapen dat het allemaal rationeel gedreven wordt door structuren en plannen, maar zegt Weick in Making sense of the organisation, een groot deel van ons (organisatie) leven bestaat uit niet veel meer dan praten, symbolen, beloften, leugens, belangen, aandacht, dreigingen, overeenstemmingen, verwachtingen, herinneringen, geruchten, afleidingen, wantrouwen, loyaliteiten, verlangens en angsten. Woorden, teksten en verhalen helpen om ons te oriënteren in onbekend gebied. Leiders zijn in zijn ogen mensen die taal kunnen geven aan wat gebeurt. Leiders stellen bakens, en entameren conversaties in een landschap van mogelijke acties. Leiderschap ontstaat in interacties. Onze (complexe) wereld vraagt om andere leiderschapstaal; als het complexe simpel wordt voorgesteld doemt het gevaar op van reductionisme, simplisme en daarmee populisme. Klare taal die past bij een simpele overzichtelijke wereld, die juist aanspreekt als het ingewikkeld wordt, maar niet adequaat om complexe vraagstukken aan te pakken, eerder om te polariseren en te beschimpen. In onze complexe wereld is de relatie tussen oorzaak en gevolg niet lineair en dus kan pas vaak achteraf verklaard worden wat zich heeft voltrokken. Daarom is reflectie essentieel en het organiseren van gezamenlijke momenten van terugblikken, daarmee geef je taal aan de opvattingen die gaandeweg (onderweg, op weg, op pad, langs de route) ontstaan. Zo wordt iedereen zich niet alleen bewust van eigen verborgen opvattingen, maar ook van onderliggende overtuigingen van de ander.  In dit gebied ontstaan de vragen aan elkaar en de dilemma’s om de dialoog aan te gaan. Dat vereist contact en contact behoeft een taal. Die talen kunnen verschillen en daarom kunnen beelden helpen om taal te maken.

Collectieve slimheid ontstaat in netwerken van mensen en hun gedachten en gevoelens. Die uitgesproken en besproken dienen te worden volgens de regels van de communicatie, onderzoekend, opbouwend, overwegend, concluderend. Geen weettaal maar vraagtaal. Wat maakt dat je tot die mening komt, wat zegt dat gevoel? Wat zou er gebeuren als we tegengesteld opvattingen zouden verbinden? Welke paden zijn er?
In een geordende wereld help taal om te verduidelijken, uitleggen wat er gaande is en wat moet gebeuren. Ontwikkelingen en vernieuwingen vinden in toenemende mate plaats in een complexe wereld. De werkelijkheid daarin is zelden binair, de oude woorden remmen het inzicht. In deze wereld gaat het om ingewikkelde en bewegende samenhangen en niet over oorzaak en gevolg. Over netwerken en niet over het individu.

​

Teaming organiseren
Als werken een creatief proces is dan gaat teaming zijn werk doen. Niet alleen voor jezelf maar met talenten die samenwerken. De uitkomst is bijna altijd meer dan het geheel van de som der delen. Hoe kun je een werkvorm organiseren die continu aanstaat om collectieve intelligentie te bevorderen? Kan dat ook in een bestaand, gestructureerd systeem van vergaderen en werken? In mijn herinnering is de vergadercultuur volgens een 80-20 principe voor het grootste deel informeren en besluiten. En een klein gedeelte vraagt om brainstorm, creatieve input, elkaar uitdagen en bevragen op verbetering, verandering, vernieuwing. En ook daarna wordt er meestal voor de veilige, bekende weg gekozen, omdat we het altijd zo gedaan hebben.  En willen we iets anders dan gaan we naar cursussen, de hei op, teambuilding en congressen. Leuk om informatie op te halen, maar hoe gebruik je die inzichten in je dagelijks werk?
Wat zou er gebeuren als je elke week tijd inruimt voor een teaming bijeenkomst waar vraagstukken op tafel komen met als enige doel meer kennis op te doen en een eerste vervolgstap te formuleren. Onderzoekend verkennen die door ieder aangevraagd kunnen worden, die wisselend van talenten en experts en bijdragen in kleine kring worden opgepakt? Een netwerk inspiratie overleg met enthousiaste deelnemers; een meeting zonder hiërarchie volgens positie en status, waar nieuwsgierigheid en leren en plezier van samenzijn het primaire doel is? Waarin deelnemers niet alleen uit eigen afdeling of organisatie bijdragen, maar gevraagd worden op hun ervaring, talent en plezier om mee te doen? Een teaming van netwerkers uit verschillende disciplines, organisaties, culturen die elke meeting kan wisselen naar gelang vraagstelling? Klinkt dat anders dan werkgroep, workshop, werkplaats etc? In zoverre dat teaming een broedplaats is om kennis uit te wisselen en collectieve intelligentie te bevorderen. Teaming is de motor van het samen leren. Teaming maakt gebruik van de psychologische veiligheid (ruimte om te zijn wie je bent; te mogen zeggen wat voor jou van belang is, gehoord en gewaardeerd worden met je inbreng). In teaming is spraak en tegenspraak een logisch en wenselijke vorm van onderzoekend vragen stellen. Verschillen van inzicht worden daardoor constructieve confrontaties van gedachten en mogelijkheden, zonder tot conflict te hoeven worden. Teaming is volgens Edmondson ondersteunend aan de psychologische veiligheid waardoor kansen op succes flink toenemen. Teaming is een vorm van horizontale samenwerking (zonder leiding gevende zoals ook wel in zelf sturende teams). Dat wil echter niet zeggen zonder leiderschap. Teaming legt nadruk op het al lerend verder komen en leren vraagt om veiligheid. Leiderschap om het proces van teaming te faciliteren en te ondersteunen.  Teaming laat het idee van een vaste teamstructuur los en van een langdurige samenstelling.  Teams waarvan de samenstelling voortdurend wijzigt, past beter bij deze tijd. Teaming duidt op in teamverband, maar wel vaak in wisselende samenstellingen, samenwerken aan een opdracht.

​

Teaming voorwaarden
Het gaat er niet om dat een toekomstbeeld opgelegd wordt. Wel si van belang dat er een gedeelde droom is, een idee van een toekomst wat bereikt kan worden. Er is geen kapitein op het schip die egt waar het schip heen gaat. De bestemming wordt mede door de koers met teaming bereikt. [In Amerika kent men Columbus management: samen op een boot naar het westen varen op zoek naar Indië onder doom en leiding van Columbus. Dan aankomen in Amerika en zeggen dat je doel bereikt is en de inwoners indianen noemen]
Het begint met een gedeelde droom.
De psychologische veiligheid is cruciaal. Er kan vrijuit gesproken worden over angsten en ambities, vragen en ervaringen open op tafel, fouten niet verstopt maar gedeeld, niet aan de schandpaal gebonden worden, om te leren en samen verder zoeken hoe het beter kan. Engagement is een oud kernwoord voor betrokkenheid op elkaar en doel.
Psychologische veiligheid is cruciaal
De leiding gevende is oprecht voorbeeld in houding en steun. Leiding wordt toevertrouwd aan deelnemers die goed zijn in verbinden, stimuleren, kernen pakken, luisteren, hoeven niet alles te weten, besteden aandacht aan deelnemers die buiten het teamproces dreigen te raken en remmen dominante mensen af. Ze zijn bescheiden, willen weten hoe het zit, tonen belangstelling en laten hun beperkingen zien. Elk team dat langer samenwerkt heeft een tendens om de relaties belangrijker te gaan vinden dan de taak. Alleen dat al voorkom je met teaming.
Live the change you want to see
Afspraak is afspraak, een gouden regel? Vaak zullen afspraken bijgesteld kunnen en moeten worden, omdat procesmatig inzicht dat nodig maakt. Het denken in mogelijke scenario’s in plaats van blauwdrukken wordt steeds gebruikelijker. Disney deelt het ontwikkelproces is dreamer, critic and realist. Wanneer mensen zich niet aan afspraken houden, moeten we dan harde afspraken gaan maken of moeten we onderzoeken hoe het komt dat volwassen en weldenkende medewerkers zich niet aan afspraken houden. Mensen leren niet van santies. Mensen leren niet van ervaring, maar van reflectie op ervaring.
Afspraak is niet altijd afspraak
Stefan Thomke van Harvard Business School onderzocht experimenteer culturen met vier aanbevelingen: -cultiveer nieuwsgierigheid: nieuwsgierigheid begint met interesse, delen van vragen, appel op voorstellingsvermogen in tegenstelling tot voorspelbaarheid, geen verrassingen en businesscases. – Durf sterke opinies te laten toetsen zelfs wanneer ze uit de top of van opinie leiders komen, -experimenteer open: of te wel democratiseer het proces; iedereen mag bijdragen, open het proces, - omarm dienend, situationeel leiderschap geef ruimte en laat eigen belangen los.
Dienend, situationeel leiderschap

Samenwerken is met ons bewustzijn waarschijnlijk de grootste menselijke verdienste. Door samen te werken wordt de collectieve intelligentie verhoogd en ontstaat kennis en kunde. De enorme toename van (specialistische) kennis wordt bruikbaar in gezamenlijk leren en daarmee toepasbaar. Teaming is proces om collectief slimmer te worden. De teamvorm volgt de functie om oplossingen te vinden. Teaming is het nieuwe werk-woord voor de toekomst.